Модель керівника-лідера

     Відомо, що найбільш продуктивними є працівники у віці 30-40 років. Вони ж, на думку автора, є найкращими кандидатами на роль лідерів змін для підвищення конкурентноздатності підприємства в умовах зростаючої конкуренції. 

     Під лідерами змін слід розуміти тих співробітників, що змінюють сформовані структури управління, впроваджують нові технології, розробляють нові товари, керують групою стратегічного планування, координують діяльність робочих груп і т.п.

Гіпотеза про необхідність застосування спеціальних прийомів для управління співробітниками, що проводять зміни, виникла з практичних спостережень, бесід із керівниками й особистого досвіду.

      Як об'єкт дослідження були виділені менеджери середнього і вищого рівня управління, що працюють в українських й закордонних компаніях різних напрямків діяльності (див. табл.1).

     
Таблиця 1. Кількість опитаних менеджерів на різних рівнях управління за напрямками діяльності компаній

Напрямок діяльності компанії	Кількість опитаних на вищому рівні управління, чол.	Кількість опитаних на середньому рівні управління, чол.
Торгівля автомобілями та сервіс	3	5
Виробництво та продаж будівельних матеріалів	5	5
Роздрібна торгівля продуктами харчування	1	1
Оптова торгівля продуктами харчування	2	1
Управління мережею супермаркетів	1	2
Управління торгово-розважальним центром	1	0
Організація та проведення міжнародних виставок	0	1
Реклама	1	2
Виробництво й оптовий продаж снеків	1	0
Транспортна логістика	1	0
Консалтинг	1	1
Інформаційні технології	1	7
Торгівля зерном	0	1
Виробництво й оптовий продаж молочних продуктів	4	3
Разом, вищий рівень управління, чол.	22
Разом, середній рівень управління, чол.		29
Усього, чол.		51

     Метою даного дослідження була перевірка гіпотези, яка наведена вище, та пошук універсальних прийомів управління менеджерами середньої та вищої ланки - лідерами змін.

     Для дослідження відбиралися тільки ті менеджери, які брали безпосередню участь у змінах, що проходили у компаніях, де вони працюють.

Усього був опитаний 51 чоловік, що працюють у 17 компаніях, з них - 9 жінок. Дослідження проводилося протягом 18 місяців. Висновки не є статистичними.

     У ході структурованих інтерв'ю з'ясовувалися думки менеджерів за наступними напрямками:

1. Ставлення до системи мотивації, що склалася в компанії.

2. Взаємини з власниками.

3. Конфлікти в практиці управління змінами.

4. Розуміння та ставлення до цілей компанії й підрозділу, яким керує даний менеджер.

5. Кар'єрні й особисті цілі менеджера.

6. Бачення свого майбутнього в компанії.

7. Стиль керівництва, що застосовує даний менеджер.

8. Ставлення до стилю керівництва, що застосовує начальник.

9. Ступінь лояльності до компанії.

     Для організації процесу змін практично цінними є зауваження менеджерів, що стосуються їхніх тривог; труднощів із перетворенням нового в практику; ставленню до стилю керівництва, що склався у компанії.

     Наведемо найбільш характерні висловлення опитаних, що висвітлюють основні проблеми управління процесом змін.

1. Керівництво намагається нав'язати невластиві мені, як найманому робітникові, цінності. Я ніколи не буду ставитися до їхнього бізнесу як до свого власного.

2. Я працюю в наймі саме тому, що не хочу бути рабом власного бізнесу. Саме в такий спосіб я зберігаю свободу.

3. Керівництво хоче від мене такого, що шкодить моєму сімейному благополуччю.

4. Якщо керівництво хоче, щоб я продуктивно працював, воно повинно забезпечити відповідні умови.

5. Я хочу працювати за підтримки керівництва.

6. Те, що я займаюся впровадженням нового, повинно відбиватися на рівні заробітної плати та бути визнаним.

7. Якщо керівництво хоче, щоб я керував підлеглими, мені потрібні повноваження і реальна влада.

8. Я запущу цей проект, і необхідність у мені відпаде. Мені надалі не захочуть стільки платити. Простіше буде найняти працівника гіршої кваліфікації, але з меншою заробітною платнею.

9. Власники не можуть домовитися між собою, а від мене хочуть виконання їхніх суперечливих вказівок.

10. Мій трудовий внесок в успіх оцінений недостатньо.

11. Я не впевнений у тім, що після досягнення мети, одержу обіцяне.

12. Мета підрозділу, яким я керую, мені зрозуміла, але як вона пов'язана з цілями компанії, я розумію не до кінця.

13. Цілі інших підрозділів, із якими я взаємодію, мені невідомі.

14. Мета компанії мені невідома.

15. Я розумію, що підлеглі мають владу наді мною.

16. Власники не розуміють, що я маю владу над ними.

17. Власники не розуміють, що за умов домовленості зі мною, вони зможуть надбати додаткові вигоди.

18. Я вірю в майбутнє цієї компанії, але не розумію, як воно пов'язано з моїм персональним благополуччям.

19. Мене обманюють, що знижує лояльність до компанії. Цей стан є тимчасовим, я зміню місце роботи якщо отримаю вигідну пропозицію.

20. Я не хочу діяти неетично або незаконно стосовно наших конкурентів, покупців і партнерів, але розумію, що відмова від таких дій може мені нашкодити.

Наведемо узагальнений портрет менеджера, що з успіхом керує змінами в компанії (див. табл.2).

 Таблиця 2. Узагальнений портрет менеджера, який успішно керує змінами

Критерій	Опис
Демографічні дані	Вік 30-40 років Чоловік (як правило) Одружений Є діти
Освіта, Знання мов	Освіта вища, друга освіта - економічна Додаткова освіта - курси, семінари, стажування й тренінги Володіє іноземною мовою на рівні вимог бізнесу
Майновий стан	Власна квартира з повним комплектом меблів і побутової техніки Машина іноземного виробництва Відпочиває не рідше одного разу на рік за кордоном Має депозит у банку
Психологія та поведінка	Упевнений у власних силах Практичний Не має ілюзій з приводу обіцянок роботодавця Здатний бути лідером Не боїться відповідальності Без страху береться за виконання нових задач Добре формулює свої особисті цілі Добре формулює цілі підрозділу чи процесу, яким керує Має яке-небудь захоплення Усвідомлює, що гроші не є еквівалентом життєвого успіху Цінує спілкування Розділяє роботу й особисте Чесний (як правило) Має почуття свободи Має власну філософію Лояльний стосовно своєї компанії до моменту збереження балансу інтересів Бажає просування в кар'єрі Бажає відчувати зв'язок між досягненням цілей і мотивацією Усвідомлює, що матеріальна мотивація є лише необхідною умовою доброї роботи, а достатність бачить в інших формах мотивації

     З урахуванням узагальненого портрета менеджера сформулюємо обов'язкові й додаткові якості керівника, що може успішно керувати змінами (див. табл.3).

Таблиця 3. Обов'язкові й додаткові якості менеджера - успішного лідера змін

Обов'язкові якості	Додаткові якості
Професійні знання Необхідні уміння й навички	Широкий кругозір у суміжних галузях Упевненість Вроджена здатність (чи уміння, що вироблене тренуваннями) до лідерства Відсутність страху перед новими задачами Чесність Лояльність стосовно компанії, яка зберігається до моменту досягнення мети проекту Творчий підхід до справи Воля

      Сенс поділу якостей лідерів змін на основні й додаткові полягає в тім, що недолік навіть в одному з основних робить працівника неприйнятним, оскільки знання, уміння й навички не можуть бути набуті у короткий термін.

     Неповнота відповідності наявних у менеджера додаткових якостей може в ряді випадків бути компенсована за допомогою спеціальних прийомів управління та індивідуалізації керівництва таким працівником.

      Отже, при відборі кандидата варто приділити увагу в першу чергу основним (твердим) вимогам. Якщо кандидат відповідає їм, треба побудувати профіль його додаткових (м'яких) якостей. Потім варто визначити можливості компенсації відсутніх якостей за рахунок індивідуалізації управління ним.